プロダクトマネジメント方法論のメモ
- 価値/価値提案/製品 の分離
混同した際のデメリットが大きすぎるので、普段から明示的に分離して語る.
スクラムのゴールは価値提案なんだか製品像なんだか定義されてないので、そういうところで両方分けて定義する.
価値提案のゴール、製品のゴール.
製品ゴール達成→ユーザーが選択・使用→ユーザーに価値発生→(一致していれば)価値提案達成
製品がうまく作れなくてゴールに辿り着かないリスク、価値提案が顧客に届かないリスク、価値提案が価値とズレるリスク
ゴールは短中期 (monthイメージ) の目標地点.
ゴールへ向け、ゴール自体も適応しながら細かく価値提案と製品を踏んでいける.
PBIに相当するものにも、価値提案と製品の短期ゴールをつける.
アイテムをインクリメントに変える手順・計画は委譲.
objectiveベースのマネジメントだけど、価値提案と製品の両方にobjectivesを設定するのが肝.
Management by Value/Product objectives
- リスクリスト
リスクを最初に潰すのが鉄則.
結構な数の人が前から順番にやりたがるので、リスクリストの作成と管理だけは共通化したい.
8割うまく行くだろうところをコスト掛けて管理する意味はない. それは測りすぎ. 信じるべき.
リスク見積もりは現場が1番よくわかってるから、リスク評価は委譲する.
ちゃんとリスクと向き合ってるかに焦点を合わせてマネジメントで担保する.
リスクマネジメント自体は王道で、リスクにフォーカスしてマネジメントするのが特徴.
リスク評価に基づいた修正を前提としてるので、必然的に適応型になる.
長期obj、中期obj、短期objを誰が設定するかが未定.
長期objの最大リスクが最初の短期objに組み込まれるため、長期objも早期に適応を求められる.
「長期計画」のような、緻密で変更に弱いものは完全に不用.
むしろ長期はコアだけはっきりさせて周辺を自由にしないと、適応の余地がないと困る.
厳密な長期目標を立てて、そこへの論理的中間目標に分割して、さらに短期目標へ割る.
このやり方は再計画地獄 or 盲目的実施 に陥る.
厳密な長期目標ってやつがそもそもの敗因.
かといって長期目標に当たるものを無くすと、みんな好きな方向へ進み出してまとまった価値が出ない.
本当に必要だったのは「方向性」.
方向性さえあれば、みんなが同じ方向の短期目標を立てられる.
価値提案の方向性、製品の方向性
方向性でもいいけど、むしろ背骨？
全ての施策・期間で一本筋通ってる的な.
ここ曲げたら無意味、ってわかる感じ？
方向性と具体像のスペクトル.
長期ほど方向性寄りに、短期ほど具体像寄りに.
ならば、提案者もスペクトルにすれば？
長期方向性はみんなの感性を吸い上げつつディレクターが決断、DとLeadsで中期に具体化し、Leadsと現場で短期の具体像を決める.
中期達成に必要な要素全部をPBIに起こすのはよくない.
中期計画建ててるのにかなり近い.
ベクトルは方向と大きさで定義される.
方向は決まっても、距離が見えないと踏むべきサイズがわからない.
着実に進みたいのか、失敗のリスクをめちゃくちゃ取ってでもゴリゴリ進みたいのか
これによって今踏むべき行動が変わる.
トヨタのいう「基準」ってやつ.
